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银行负面舆情和突发事件处理方法
2015-08-24 浏览次数:1113 文本来源:网络

银行负面舆情处理方法

一方面,银行资产富可敌国,无形资产也价值连城;另一方面,银行业的发展步入了创新转型期已成共识。一方面,银行业比以往任何时期都更加注重资产的质量与服务;另一方面,突发事件与负面舆情却此起彼伏,应接不暇。一方面,客户逐渐从“得理不饶人”发展为“蛮不讲理”;另一方面,媒体也从过去的关爱有加变成了“群狼环伺”,小小一个事件就会把银行推上风口浪尖,造成声誉风险。前不久,在银行无任何过错的情况下,有客户打砸银行网点,甚至有网友罔顾事实拍手称快。不得不承认,在互联网的世界里,充斥着泄愤等非理性情绪。一句话,今天的社会舆论环境对银行并不全然友好。经济基础决定上层建筑,舆论新常态来自于经济新常态。在新常态下,银行所处的大气 候已经从“舆论顺境”变成了“舆情冏境”,甚至“舆论困境”。如何在这种舆论新常态下守住品牌、化解负面、稳健发展,成为银行家必须深入思考的战略性课题。

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银行负面舆情产生的原因

经过三十多年的改革开放,中国人的财富越来越多,但社会的怨气却越来越重。社会的不公让 仇官、仇富心态盛行,社会的冷漠让百姓越发认同一点:自己的利益要自己争。这种心态映射到商业领域,表现为和商家争辩说理的人多了,过度维权或不当维权的 情况更加普遍。银行的老员工深切感受到,客户变了,媒体也变了。

从行为上看,几十年前,客户大多温良隐忍,如今变成了锱铢必较,哪怕银 行合规合法没有过错,但由于客户维权意识加强、对银行业务规定和流程缺乏了解等主客观原因,一些客户“不依不饶”。上海一家股份制商业银行办公室负责人坦 言,10个纠纷里有8个需要逾越政策才能息事宁人。这让人情不自禁联想起万圣节小朋友的口号:“不给糖,就捣蛋!”

不仅如此,通讯技术手段的发展,让每个普通人手里都有了“话筒”。微博、微信,成为客户抱怨和吐槽的渠道,人们可以更快更响亮地发声,这比在银行大堂吵闹危害更大。因为消费者有了维权意识和维权能力,又有了自媒体维权渠道,必须警惕“王海”式的维权代表在自媒体时代诞生。他们将形成维权群体,“组团”与银行进行博弈,这将带来非常不利的后果。

与此同时,作为社会公器的媒体,也发生着微妙的变化。过去银行被视同为“国家机关”,媒体态度友好,至少态度中立。如今,随着媒体数量扩容、媒体记者的 年轻化以及媒体自身的经营压力,“吃大户”心态出现,银行负面报道数量增多。一个消费者的投诉案例,会引来媒体记者反复追问和道德指责;银行公布年报利 润,也会迎来一片谩骂和指责;这时候,银行的辟谣和澄清显得说服力不足……

在舆论新常态下,银行擅长的正面报道作用正在降低,有时费尽气力出几篇正面报道,一个负面新闻就全部抹掉。上海一家国有大行多年来擅长挖掘本行精彩可读的小故事,在上海独树一帜。但在舆论新常态下,同样有杯水车薪之感。而其他银行,更是缺乏有效手段应对。力不从心的舆情管理

在这种舆情冏境中,银行的公关、声誉风险管理部门正处于高压重负的状态。 客户数量庞大的国有大行几乎每天会遇到舆情事件,股份制商业银行每周也会遭遇一两起。总体上,银行业对这一舆论新常态的严峻性认识不足,重视不够,准备不 充分,甚至缺乏必要的准备,人员配置与实际需求不相匹配,这都为声誉风险管理留下了隐患。

具体来看,一般银行舆情岗的工作内容包括内宣和外宣,既要做好正面宣传的素材挖掘、活动组织管理,又要配合处理客户投诉,应对突发事件和负面舆情。

从人员规模看,目前国有大行办公室舆情岗大约3-5人,中等股份制行通常配备2人,有的银行甚至只有1人。在实践中,一人承担多个工作,常常是分身乏术,力不从心,止步于被动应对,难以主动作为。

从人员结构看,面对难缠的客户和“狡猾”的媒体,银行舆情岗位非常重要,但遗憾的是,目前银行内部将其作为非核心部门,在岗员工大多是刚毕业或毕业不久的年轻人,而且绝大部分是本行文员转岗,没有媒体工作的经验。

年轻员工通常有这样几个问题,一是缺乏专业经验。表现为业务不熟,不了解银行业务种类和业务内容,遇到投诉和媒体询问,无法第一时间进行反馈。二是缺乏 人脉资源,对外不熟悉媒体,和媒体缺乏“交情”;在行内不熟悉各个部门,难以深入开掘本行新闻。遇到突发事件后,得不到行内业务部门的及时支持,难以有效 调动资源。三是缺乏生活经验和矛盾处理经验,在处理媒体负面报道和客户投诉时,很难找到破解问题的关键点,无法有效发挥作用。

在这种情况下,银行面对汹涌而来的舆情问题,想象中是“兵来将挡、水来土掩”,但实际上却是“门户虚守、众将来犯、孤军难援”。每当遇到紧急问题,银行不得不临时 召集相关部门的精兵强将,即便最终“花钱消灾”,也是左支右绌,难以招架。这种模式和状态,显然难以适应现在的声誉风险管理要求。

银行应该采取哪些方法来应对突发事件和负面舆情?

自媒体的从无到有、百姓维权意识从弱到强、媒体态度从软到硬,都使得银行面对的舆情环境从顺境变成了冏境,形成了一个舆论新常态。然而,在巨变面前,银行的舆情管理仍固守几十年不变的老思路,这种后知后觉必然会付出高昂的代价。

首先,要高度重视舆情岗位。按照传统思路,舆情岗位不是核心业务部门。殊不知,舆情岗位一个人就可以影响一家或几十家媒体,一篇文章就能影响几十万的读 者。相比之下,业务岗位的员工,一天或许只能服务几十个客户。从这个角度看,舆情岗位“四两拨千金”,实在是关系重大,马虎不得。

其次,要重视舆情人才的筛选。一家银行的舆情处理水平和能力,与这一岗位的员工直接相关。说起来有些难以置信,对媒体来说,偌大一家银行的形象,就具象化在 舆情岗位员工的身上。这个员工和媒体亲近,也就代表这家银行和媒体亲近。这个员工和媒体关系疏远,就等于这家银行不重视媒体,不善于处理媒体关系。因此, 一个情商高、乐观积极、善于和媒体相处的员工,可以迅速拉近与媒体的距离,让银行与媒体记者间的友谊不断加深,逐步带动媒体建立对本行的好感,进而发生观 点的改变。此后遇到新闻事件,“熟人一个电话”,媒体会更容易接受银行立场,避免伤害性大的报道。

总体上,银行舆情岗位需要善交际、业务熟、有经验的员工担任,他们需要有战略的眼光,敏锐的头脑,灵敏的嗅觉,并可以配合支持全行的发展。相应地,银行也要增加舆情岗位薪酬待遇以便留住优秀人才。

第三,要注重舆情人才的培养和传承。所谓“买版面买阵地不如买人”,在舆情岗位员工身上的投资是最好的投资。这包括建立一套培养机制,包括让舆情岗位员工去业务部门轮岗,做好老员工与新员工的“传帮带”,避免老员工退休或跳槽新人难以接手等情况。

最后,创造性地进行舆情应对。舆情需要积极主动、有创造性地应对。这里,我们用一条建议来抛砖引玉:银行应该塑造“舆情明星”。

所谓一千个跑龙套的不如一个梅兰芳,一个莫言就带动一个国家文学地位的提升。这都说明,明星具有常人不具备的号召力和影响力。正如专业领域里,财经记者每逢大事就采访连平、鲁政委等专家,形成了正向循环,采访越多,名气越大;名气越大,就越受记者欢迎。那么,何不在舆情领域也有意识地培育舆情服务明星,让他们用专业素养建立公信力、 用缜密的逻辑思维解疑释惑。到了舆情事件出现的关键时刻,他们比银行行长更具备公信力和影响力,更适合解答公众和媒体的疑惑、参与纠纷处理。

总之,声誉风险管理与银行业务相伴相生,本身是银行业务重要的组成部分,声誉风险的良性管理更非一朝一夕一蹴而就。在新常态下,银行更应该将声誉风险管 理纳入战略性思考,对舆情岗位进行战略性投入,通过建立一整套制度,用稍微多一点的投入和日积月累的坚持,造就一支精兵强将,在今后每一个突发事件中化危 为机,释放正能量,提升品牌价值,为银行和行领导增添一分从容,减少一分伤害,为银行发展争取更加友好的空间和环境。

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